危情时刻，企业比拼的是耐力和内力

“ 这几日，我的心情较为复杂，一方面是华为2021年实现营收6368亿，净利润同比增加，达到了1137亿，内部分红614亿；另外一方面，国内疫情反复，众多企业遭受明显影响，特别是一些互联网大厂，裁员，倒闭，业绩亏损，衰退和下滑好像成了一种“暂时”的常态，面对此情此景，我们到底该怎么办？”

企业不是慈善机构，面对的首要课题就是“如何更好的生存”，抛开国际纷争，国内情况现在也不容乐观，特别是最近这段时间，多个区域爆发了严重的传播，员工被隔离在家，企业很多经营活动被迫中止，需求预算放缓，国内疫情的反复正在不断侵蚀着很多行业的收入和利润，面对这种情况，中小企业该何去何从，这个问题困扰着众多中小企业。

我担任着好几家公司的管理顾问，这个问题最近也同样在困扰着我，我能直接体会到公司经营的困难，也能体会到在经济下行期间，企业员工那种无助和惶恐。就在前几天，我陆续接到几个朋友发给我的简历，拜托我帮忙帮他们留意机会，其中不乏优秀的管理和专业人员，企业和个人都在思考，面对这个情况，我该怎么办？

前几天，非上市公司华为交出了2021年的经营结果，华为以自己内部的确定性稳住了利润下滑的态势，找到了突破困境的方向和信心，这背后的逻辑和因果关系是值得国内企业企业去认真思考的。

如何建立企业内部的确定性呢，我个人认为可以从以下几个方面去刻苦修炼内功。短暂的困难不可怕，因为在同一个赛道上，您今天面对的，也是您的竞争对手要面对的，危机中往往蕴含着机遇，怕就怕，别人比你更快的想到办法，别人比你坚持的更长久，此消彼长。企业竞争在某个层面而言，大家可能从来不会公平地站在绝对相同的位置起跑。

内功一：战略假设、战略投入与战略定力的平衡

这是企业的格局和定位，是企业顶层思维方式的比拼。这是一个小范围的，长时间的，没有硝烟的战争，参加方只能也只能是各个公司的创始人，有一定的天赋在里面，也有一定的运气成分，但是，这种战略洞察力却没有办法借助外力完成，这是对企业创始人以及核心管理团队的考验。

纵观华为发展历程，固然是有时代发展的红利，但是，任正非超强的行业前瞻和方向把控能力，为华为的稳健发展一直在保驾护航，30多年来，面对行业复杂的发展态势，华为看准了并且把握住了战略机会点，抵制了过程中的多个诱惑，才战战兢兢，亦步亦趋的走到了今天。

战略假设是理性的，也是感性的，说它理性是因为有商业逻辑、财务测算、价值评估等科学手段去衡量，说它感性是因为存在太多不确定性，有时候接近于赌博，但是又不得不去“豪赌”。“豪赌”就是一种战略投入，是需要战略定力去稳住心态的，就像华为当年放弃国内挣钱的小灵通业务，再怎么困难也要布局3G是一个逻辑，要么就投入失败，要么就是火中取栗，这种假设到投入，到持续投入是需要修炼的，不仅仅是心态，还要有具体可以实现的方法和路径

大胆假设，小心求证，时不我待，全力压上。在这个层面，没有太多的内容给到企业家朋友做参考了，但是可以肯定的是，如果您的追求仅仅停留在增加个人财富这个维度，您可能很难打破固有思维，或者您可能很难聚集到更多、更高层次的人帮您一起来破局。这个很难，但是企业最难的事情不就是应该由老板来承接的吗？

内功二：业务冲锋和管理提升的平衡

这个问题会导致很多公司大起大落，造成企业只会打顺风仗，面对逆境就原形毕露，是很多企业始终不能进一步变大变强的根因。

企业要想发展，首先业务要顺畅，这个毋庸置疑的，但是我们不能拿业务暂时的“白”去遮企业的“丑”，企业绝对不能在这个层面“一白遮百丑”。很多企业业务冲锋很厉害，在冲收入，拿订单，搞销售，这些方面风风火火，非常内行，但是一说到弄流程，写制度，做总结，培育人，那完全外行了，甚至很多业务领导对于这些事情是嗤之以鼻的，认为有那个时间还不如多去见几个客户，认为那些都是文臣的东西，他们这些武将根本不需要，就是因为这种情况害了企业，面对新的挑战，很多公司会逐渐发现原有的冲锋的方式不管用了，牺牲比之前大了很多不说，更为要命的是，没有人愿意跟着冲锋了，回过头来看看，除了冲锋留下的一身伤痕，自己什么都不剩了，这是一种有勇无谋的悲哀啊，也是很多夭折企业的悲哀，很多公司拿到了一手非常好的牌，结果因为管理跟不上而最后惨败。

管理提升在很多时候被企业管理划归到了重要不紧急事项中，很对企业对于“重要不紧急”和“不重要不紧急”好像区分不开，重要不紧急对很多公司而言就意味着可以无限制延期，这是非常错误的。

管理不是做形式工程，做管理的目的是为了“增强土壤肥力”和“多打粮食”，公司的核心管理层在这个层面上一定要统一认知。最简单的例子，一个公司的文化氛围、薪酬架构、绩效管理、流程梳理到底是谁要操心的，如果只是老板和相关的职能部门再想，再推动，业务体系游离在外，所谓忙着见客户，忙着谈合同，那基本上距离失去平衡就不远了。

内功三：利润追求与成本控制的平衡

我认为，但凡是有使命和愿景的公司，都不能追求绝对的利润最大化。追求绝对的利润，这有时候会像毒药一样侵害着企业的健康。

这个话题涉及到了企业经营哲学，华为每年坚持把收入的10%投入研发就是一个很好的正面案例，而某些企业在酷暑寒冬不让员工使用空调就是属于典型的负面案例。成本的过度管控其实在一定层面上反映出了一个公司在商业模式和业务结构上“贫瘠”，把战略上的惰怠和管理上的无效带来的成本的付出，通过牺牲员工正常的福利或者企业长远存续的能力来进行弥补的做法无异于杀鸡取卵。

利润从何而来，尤其是利润的增加值从何而来，这个是企业核心管理层要深思的，诸如产品的改善，客户关系的升华，业务策略的调整等等，这些正向的收入增加点与必要的成本费用控制点要有机结合，很多数据要拉通分析和进行统筹管理才能有效实现利润追求和成本控制的平衡。

有效的月度经营分析会是非常重要的经营平衡管理的抓手。经营分析会不是数据通报会，不是鞭尸会，不是工作汇报会，而是把公司经营数据拉通之后，分析目标差距和找机会的一个会议，经营分析会的质量高低真实反映了一个公司的管理成熟度。业务数据、财务数据、人力数据、各种费用和成本数据之间的是有很多底层逻辑链接的，如何透过层层数据找到经营的平衡点，是企业高层存在的非常重要的价值之一，这要求高管能跳出自己所负责的体系，从公司经营角度来思考，这种机制非一时的积累，需要企业内部不断打磨和迭代。

内功四：当下控制与未来发展策略的平衡

面对困难，选择保守的紧缩策略是正确的，但是也要注意紧缩策略与未来发展的平衡。

这个方面最直接的例子就是避免年初大规模裁员，年中又大规模招聘，政策大起大落，起伏不定。面对利润或者收入的问题，要有积极应对的策略，比如控编，成本费用的严格管理，这些都是有必要的，甚至类似像京东目前的裁员也是可行的，关键的一点在于要想清楚具体后续的一个相对稳定的策略是什么，不能经济好的时候就大规模扩充，经济环境不好的时候就裁员，甚至有些公司已经把裁员变成了一个调节年终利润最常用的手段了，这肯定不利于长远发展的，那就还是多花点时间想清楚到底该怎么办。

对于中国经济的走势，笔者不敢妄言，我们国家也是在外部国际环境较为复杂的情况下，不断调整着往前走的，个人观点，长远来看，中国经济走向世界第一是一个必然趋势，放在一个较长的周期，我个人是看好国内企业的发展的环境的，外部对大家都一样，关键还是看我们如何构建自己的核心竞争力。天道酬勤，狭路相逢勇者胜，中国加油，中国企业加油，中国的企业家们加油！