不要就问题去解决，要从源头去处理问题

我们优化的不仅仅是广告，还有生活！

1、有一个耳熟能翔的故事，我稍微改一下里面的内容。

向一位女生发问：

“如果碰到男朋友和闺蜜两个人同时跳进水里，他们都不会游泳，你会先救谁？”

这位女生可能会回答先救男朋友或先救闺蜜，并给出充分的理由依据。

相信其他人作答也会有类似的答法和依据，甚至还有一些更有想象力、趣味性的回答，但这个不重要，重要的是他们做出回答都是基于问题本身去思考问题并给出解决方案，属于线性思维的一种具体表现形式。

2、我们可以换个角度考虑，超出问题本身更高维度去思考。

虽然我们都知道这是一个带有娱乐性质的题目，但依然有值得我们去做拆解思考的地方。

为何男朋友和闺蜜会同时跳水？

有没有可能在源头上就杜绝这个场景的出现。

3、这是一个“升维”的思维方式，不是从问题本身出发，而是跳出问题本身去思考，针对故事的源头“升维”思考：从“Why”出发。

4、借着这个故事我来讲以前文章分享的关于广告变现的项目，这类项目在国内常常出现两难、部门责任扯不清的问题。

5、广告变现项目，有产品、变现运营、投放和研发等，最主要就是这四大模块，假设产品和研发相对恒定（这种情况基本不可能，只是为了方便讨论）不出状况的情况下，往往变现ecpm提升不力导致无法扩大规模投放时：

变现运营和投放买量两个部门就容易出现责任区分不清、互相扯皮的情况。

作为老板或负责人往往会先去假设变现或投放中某个职能模块出了问题，然后想办法在业务本身进行改进，但是业务本身改进不了，再更换团队继续进行。

但是，很多团队是两个模块的的人都换了好多，变现ecpm的提升依然不好。

6、上面这个广告变现项目也是一个典型的基于两个问题选项中去选一个进行解决，并基于一定的“事实依据”给出解决方案。

只不过，很多团队做了先后的选择调整后项目发展依然不佳，从这个层面讲就不能简单从变现或投放这两个选项中去入手解决问题。

7、变现运营模块能决定的是针对投放买量进来的用户，通过分流、广告样式、运营技巧等手段去“提升”广告的点击率和转化率，它能做的除了我所讲的前面这些工作内容外，更多的就是怎样去找到ecpm值最大化的几个参数的量的平衡，也是优化“凑数”（优化目标数据）。

这个和投放买量非常类似，也是我之前的文章《原来投放真的可以启发变现的！》讲过类似的，也和我最近的文章讲到在投放中如何充分理解媒体平台几个要素的作用，以及如何平衡和“目标数据”的优化。

优化目标数据这个能力其实不难，但比较细，最终在结果上能发挥至关重要的作用！

对于变现运营来说，除了做好这些，对于买入的用户他们会觉得自己无法把控，除了提供了后台的计划级roi数据判断，其它什么都做不了。

一旦ecpm一直效果不好，尤其是用户量更大、ecpm反而下降的情况，就会觉得是投放买量部门的问题，买入的用户不够精准，把责任推到投放买量部门。

8、投放买量部门这端能解决的是尽量通过次日的后端数据或准实时的roi数据来指导什么计划可以继续买量、可以用怎样的成本买量、以及可以买多大的量，但是也是投放部门只能这样一个范围内发挥其作用。

而且这样一个范围内，以及一个这样被“切割”的方式在进行项目运转，实际看的是优化师个人的能力，虽然leader可以进行指导或提点，但是奈何人的能力真有高低之分（这个情况同样会出现在变现运营上）。

一旦运营变现不好，ecpm一直提不上去，roi不佳，投放买量部门也会认为是运营部门在变现上做的不够，导致投放部门就无法扩大买量规模，从而提升项目的利润规模。

持续买入运营变现部门期望的所有用户，或者大部分用户（通过合理分流等去做整体满足和平衡优化）。

9、但是上面我也讲到，项目的两个重要部门已经做了多次的人员调整，效果还是不好，难道一直没有找到合适的人选或合适的人员组合？

一旦碰到这个问题，不妨跳出这两个“选择”来思考问题的源头可能在哪里？

10、项目要做好，需要看数据。

我们先看看指导数据，广告变现项目的系统指导数据是次日后端数据或准实时的roi数据都是结果数据，并非过程数据。

这里就很容易出现“问题定位不够精准”，结果不佳是过程中某个环节出现了问题，但这个问题没有发现和解决，一直盯着结果要结果，实际最后拿不到好结果。

11、而且因为是结果数据来指导，这里就变成非常是项目依赖变现或投放人员，而无法通过标准化、高效的运营系统来让人被依赖。

12、我们可以倒过来看，ecpm是受出价、ctr和cvr影响的。

出价是相对可以控制的。

那么ctr和cvr受什么影响？

a、ctr和cvr被影响的因素找出来，实际就能这个过程中围绕高ctr和高cvr去把对应的投放计划、被买入的用户等进行锁定，从而进行横向复制、深度拓展的方式进行更多计划的创建和买量（这里有核心关键点-哈）。

但这个是通过ecpm的变化来反应出来的，所以需要变现运营人员有一套机制在变现---投放过程的映射里面给到投放反馈，并且找出怎么买才对的一个策略。

从这个角度看，项目的负责人起码要先懂投放和变现运营的原理，懂得切割细分，制定系统、串联环节和输出数据节点、数据流，而非简单的部门、团队间的标准，将影响ctr和cvr的几个因素找出来，拆细后再逐一解决、突破。

这个就是进入互联网行业下半场后重运营、抓效率的具体体现。

因此，从源头找解决方案：通过串联两个部门模块聚焦ecpm的提升上去制定系统组织，这个是思维上的重大变化，其次是在负责人的选择上发生重大变化。

b、ctr和cvr除了影响因素容易知道的一些点外，比如定向，还有什么？

还有ctr和cvr除了通过广告方向的方式去实现它之外，还可以通过“算法”的方式去“凑数”，这里涉及多广告位、广告id和分流等动作，越是头部获得的广告位和广告id等的支持会更多。

还有什么？

串联变现和投放的负责人能借鉴投放买量端的投放节奏，获取相对优质用户的方法用于整个广告变现项目上，能通过这样的方式去把控运营变现和投放两端的节奏，也给运营变现以调整的空间，因为如果只是定一个还可以接受的成本价，投放其实可以很容易买入很大的量。

这里也再次提到不要简单以cpa固定价格去买量，具体可以参考我之前的文章《用cpa限价的方式买量投放是否正确？》，里面我有分析到媒体在流量优劣方面是可能怎样的分配。

而这里如果能想得明白，针对b我所说的，想明白了能知道怎么优化，在数据发现支持的时候，其实是可以逐步提价去买入更多的匹配的用户量。

君是否知道广告变现项目头部的客户出价可以超过10元在“疯狂”买量？

以上能有这样的理解，也是来自于我在投放买量端的数据验证后进行反推，因为在广告项目行业里面，广告主和流量主的身份其实很多时候是重叠的，而且“我的变现广告位”，就是“你的流量投放位”，两者之间是紧密关联的。

所以才有我一直提到的投放是可以深度启发变现运营的。

在投放前端理解媒体算法、规避媒体的坑后采用的买量方式，恰恰要求变现运营端需要同样的方式去和投放一一对应，不仅仅在用户人群上，广告位和广告id上，还有其它的一些影响因素。

此外，在国内因为大媒体流量的已知“特点”，从某个程度上来讲广告变现的项目主导人选最好是既懂买量投放、又懂变现运营的人，尤其是稍微懂媒体算法的人（懂媒体算法才能知道媒体对方是通过什么方式赚钱，知道对手怎么赚钱自己才能实现“避坑盈利”）！

从人选的建议方向看，不是问题选项的双方，而是一个综合性或串联型的人员，这正是跳出项目模块本身去考虑问题后定出的一个解决方案和对应的人，也恰恰说明为何调整两个模块中的某个模块始终得不到解决的原因。

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